Компании с непрямыми продажами – один из самых сложных кейсов. В их процессе продаж участвует большое количество лиц, поэтому всегда трудно отследить, где и из-за кого появилась проблема, растущая как снежный ком. Для улучшения ситуации с продажами в таких компаниях не обойдешься «местечковыми» реформами – необходим комплексный подход.
Посудите сами: для начала нужно произвести товар или договориться с производителем о конкурентных условиях поставок, далее нужно найти покупателя, обеспечить качественную обработку заявок и многоэтапную работу с клиентами (как с новыми, так и существующими), нужно наладить долгосрочные отношения со сторонней компанией перевозок или организовать внутреннюю службу логистики… В общем, нужно обеспечить отлаженную работу огромного механизма, где каждый, казалось бы, незначительный «винтик» играет свою важную роль.
Производственные компании, оптовики и дистрибьюторы – отрасли весьма специфические, их порядки и устои сложились еще в 90-е годы. Это достаточно «неповоротливые» бизнесы, они трудно воспринимают изменения, потому что имеют огромное количество процессов, в которые тяжело «влезть» и сходу улучшить.
Ранее мы провели исследование отделов продаж 100 российских производителей, по результатам которого выяснили, что всего 20% менеджеров по продажам в данной отрасли качественно работают с клиентами и не «сливают» входящие обращения горячих клиентов. Однако очевидно, что проблема не просто в том, что продавцы плохие или ленивые. Проблема в том, что они привыкли работать по установленным правилам, которые устарели и категорически неверны. Чтобы стать лидером в удачно создавшихся условиях импортозамещения, необходимо принимать радикальные решения по изменению структуры продаж.
Наши сертифицированные партнеры является не просто специалистами по внедрению CRM-системы, а полноценными экспертами по анализу и оптимизации отделов продаж в конкретных индустриях и нишах. Сегодня вместе с нашим экспертом Эдуардом Шмидтом, основателем консалтинговой компании Sale Consulting Group, мы проанализировали 2 кейса (производитель и дистрибьютор), в которых подробно разобрали ошибки, часто встречающиеся в данных сферах, и предложили действительно работающие решения. Материал больше похож на прикладное исследование, вы можете использовать его в качестве готовой инструкции по улучшению вашего отдела продаж.
Отделы продаж крупных дистрибьюторов или производственных компаний обладают одной общей отличительной особенностью. Они реализуют непрямые продажи, то есть продают не конечному потребителю, а своему партнеру. Такими партнерами обычно выступают оптовики, более мелкие дистрибьюторы или розничные сети.
В статье мы подробно разберем два кейса построения системы продаж. Первый кейс – на примере отдела продаж небольшой молодой компании- производителя. Второй кейс – построение системы продаж для крупного дистрибьютора в более зрелой стадии развития.
Эта молодая компания занималась производством снэковой продукции, а ее система продаж только формировалась. К моменту реализации проекта компания имела сайт (Landing Page), который давал около 80% входящих заявок. Отдел продаж состоял из 2-х менеджеров.
Компания ежедневно получала большой объем заявок разной степени «горячести»: кто-то был готов к покупке сразу, кто-то был менее готов, кто-то просто интересовался «на будущее». Каждому менеджеру приходилось самостоятельно проводить предварительный отбор, основываясь на каких-то личных «предчувствиях», вкладывая в это свое время. В итоге это значительно снижало их результативность.
В какой-то момент заявок стало так много, что менеджеры перестали успевать качественно их обрабатывать. При этом руководство продолжало вкладываться в маркетинг и тратить деньги на рекламу, чтобы обеспечивать постоянный поток новых клиентов.
Стала очевидна необходимость скорейшего внедрения стандартов обработки входящих заявок. Теперь мало было просто отвечать на звонки и работать с теми клиентами, которые по какой-то причине показались более «перспективными». По факту продавцы лишь выбирали «менее проблемных» клиентов, которые бы купили и без их помощи. А тех клиентов, которых грамотной работой можно было довести до покупки, они попросту отпускали в «самостоятельное плавание».
Молодая компания только формировала свой отдел продаж. Менеджеры общались кто как умел, не было понимания технологий активных продаж, отсутствовали какие-либо регламенты и стандарты. Процесс подбора менеджеров происходил по принципу «берем адекватных», дальше смотрим, получается у них или нет. Компания сама не понимала свои процессы, не могла точно сказать, какие менеджеры с какими навыками ей были необходимы. В обучение кадров никто не вкладывался, поэтому навыков менеджеров хватало лишь на обработку входящих запросов. Если у клиента появлялись возражения или он «оттягивал» совершение сделки, менеджеры просто переставали с ними работать. Компания не до конца понимала свои процессы, не могла точно сказать, какие менеджеры с какими навыками ей были необходимы.
Стандартная история: сначала компания достигла результата любой ценой, потом начала заботиться о своих процессах, убирать хаос и делать работу более организованной и эффективной.
Отсутствие систематизации приводило к целому ряду сложностей. Информация о клиентах хранилась, что называется, где попало: на стикерах, в личных блокнотах, разрозненных документах и «эксельках» в компьютере. Не существовало какой-либо воронки продаж – этапности ведения клиента до реализации сделки. Как следствие, это не позволяло руководству компании формировать управленческую отчетность, учитывать аналитику при планировании и прогнозировании продаж.
При входящем обращении невозможно было классифицировать клиента как первичного или постоянного, возникал хаос. Тем временем, компания уже достигла той стадии, когда необходимо было провести разделение труда. Разделить менеджеров на тех, кто работает с существующей базой и занимается сохранением лояльности текущих клиентов, и тех, кто работает с новыми клиентами и осуществляет первичные продажи.
Работа велась в следующей последовательности:
Бюджет – понимание того, какая ситуацию у клиента с бюджетом (есть ли он, как он выделяется, кто его выделяет, как долго идет это процесс, кто принимает в этом участие). Авторитетность – понимание того, кто является ЛПР (лицом, принимающим решение), кто является владельцем бюджета, возможно в компании есть ГПР (группа принятия решения) или ЛВР (лица влияющие на принятие решения). Все это нужно выяснить. Потребность – понимание потребностей клиента. Тут комментарии излишни. Время – понимание сроков принятия решения. Когда планируется покупка.
До внедрения CRM каждый менеджер записывал своих клиентов, что называется, где придется. Кто в блокноте, кто в Excel, кто просто у себя в голове. CRM позволила организовать единое место хранения всей клиентской базы с возможностью быстрого поиска и фильтра. Система качественно увеличила скорость работы отдела продаж, найти нужного клиента и вспомнить всю историю взаимоотношений с ним стало возможно всего за нескольких секунд. Причем теперь сделать это мог любой менеджер, а не только тот, который когда-то с ним общался.
Была настроена интеграция CRM c сайтом – в момент получения новой заявки, все данные по ней сразу попадали в систему. После общения с клиентом менеджер в карточке клиента фиксировал все результаты и договоренности.
Второй очень важный эффект от внедрения CRM – отчетность для руководителя отдела продаж. Теперь он стал видеть объективную картину происходящего и более эффективно управлять отделом. Ему стало не нужно часами общаться с каждый менеджером, чтобы понимать, что происходит с продажами, сколько новых заявок приходит, с какой результативность менеджеры продают. Все это он стал видеть в отчетах, внутри CRM. Теперь планерки в отделе продаж начали занимать буквально 20-30 минут в день, что значительно повысило эффективность работы руководителя отдела продаж. Руководитель отдела продаж мог видеть теперь реальную конверсию своих подчиненных и влиять на нее.
Данная система необходима для того, чтобы заранее оценить ситуацию и понять, какой уровень продаж ожидает компанию в ближайшие 3 месяца. Эти показатели важны для планирования и загрузки производства.
Система строится на основе воронки продаж, которая автоматически формируется в CRM с добавлением такого параметра, как «вероятность успешного завершения сделки». Каждая сделка имеет свою вероятность в зависимости от того, насколько далеко менеджер зашел в своих переговорах и каких результатов он уже достиг для совершения сделки.
Реализация проекта заняла 9 месяцев. За этот период были достигнуты следующие результаты.
Результат по продажам: к моменту реализации проекта рост продаж составил 300% от первоначального результата в момент старта проекта. Менеджеры теперь научились не просто работать с входящим потоком «желающих», но и «вытягивать» более трудных клиентов, работать с возражением.
Результат по процессам: процесс обработки новых заявок и распределения их на территориальных менеджеров стал гораздо эффективнее за счет разделения труда.
Менеджер теперь получает новые заявки от клиентов после того, как они прошли предварительную оценку в контакт-центре. Такие клиенты в большей степени готовы к покупке и имеют сформированную потребность, что повышает вероятность успешного завершения сделки, менеджер начинает работать более результативно и заключает большее количество сделок.
Результат по навыкам: разговор с клиентом стал прогнозируемым и управляемым, повысилась общая результативность менеджеров, они стали заключать больше сделок.
Результат по управлению: на основании внедренной CRM в компании появилась воронка продаж, что позволило руководству компании принимать более верные управленческие решения, которые основываются на цифрах и фактах, а не на ощущениях. Появилась возможность прогнозирования будущих поступлений.
Центральный дистрибьютор пряжи крупного западного производителя на момент старта проекта не имел формализованных бизнес-процессов продаж. Процесс продаж был выстроен неэффективно и компания теряла клиентов.
Изначально заявки от новых клиентов приходили в back-office – на менеджеров по работе с клиентами. Далее они переводились на аккаунт- менеджера в front-office. Задача аккаунт-менеджера – осуществить первичную продажу. Из-за такой передачи клиента процесс шел медленно, эффективность падала, а клиенты оставались недовольны.
Помимо осуществления продаж новым клиентам на аккаунт-менеджеров был наброшен еще целый ряд функций:
Неудивительно, что первичные продажи показывали, мягко говоря, не самые лучшие результаты. Внимание менеджеров было рассредоточено, а новые клиенты занимали в нем не так много места.
В компании отсутствовал какой-либо процесс по развитию и стимулированию продаж партнеров. Другими словами, они только «отгружали» свой товар и никак не контролировали процессы продаж своих ключевых партнеров. Если у партнера что-то не получалось, он просто переставал продавать товар дистрибьютора. И уж тем более, никто не мотивировал партнеров продавать (а, следовательно, и закупать) больше товара.
Старая организационная структура выглядела следующим образом:
Новая организационная структура:
В чем эффективность новой организационной структуры? У компании-дистрибьютора было 2 основные группы продуктов. Первичным в вопросе продаж был сам продукт. Во вторую очередь учитывались сегметы целевой аудитории, в которых продавались данные продукты: розничные и интернет-магазины, производственные компании, школы вязания и т.д.
Была внедрена новая организационная структура и схема работы. Глобально за продажи в компании стал отвечать директор по развитию. У него в прямом подпичении появились два менеджера по продукту. Каждый отвечает за продажи своего продукта в целом по компании. За каждый сегмент целевой аудитории отвечает аккаунт-менеджер. У него в подчинении находятся территориальные менеджеры, которые отвечают за все сегменты в рамках своей территории.
Согласно предложенной схеме было налажено следующее распределение обязанностей.
Директор по развитию:
Менеджер по продукту:
Аккаунт-менеджер:
Территориальный менеджер:
Контакт-центр:
После внедрения данной организационной структуры компания вышла на совершенно новый уровень работы со своими партнерами.
Был запущен процесс стимуляции маркетинга и продаж в компаниях-партнерах. Компания начала управлять продажами партнеров, а не просто отгружать им товар. Как следствие, увеличилась частота заказов и повысился средний чек, то есть партнеры стали заказывали больше за один раз.
Во-вторых, выделился процесс поиска и привлечения новых партнеров. Данная функция была передана выделенным территориальным менеджерам. Новые партнеры дают новые продажи и возможность выхода на новые территории, туда, где компания еще не была представлена.
Координацию плана продаж по каждому продукту в компании получили в свою зону ответственности менеджеры по продукту. Аккаунт-менеджер теперь не отвечает за все в компании и не находится в режиме «и швец, и жнец, и на дуде игрец».
Такое разделение труда повышает производительно каждого отдельно взятого сотрудника, что напрямую влияет на объем продаж компании. Теперь процессы в компании могут идти параллельно. Одновременно будет развиваться процесс развития продаж по продукту в целом – за него отвечает продакт-менеджер. Одновременно аккаунт-менеджер будет стимулировать продажи по каждому сегменту целевой аудитории, где уже находятся территориальные менеджеры, которые всегда могут лично пообщаться с клиентом и решить вопросы на местах.
